Digitale TransformationBarrieren beseitigen

Als ich 2023 die Mitorganisation der MEMO übernahm, einer seit 2006 bestehenden Tagung, bei der Praxis und Wissenschaft zur Verwaltungsdigitalisierung an der Universität Münster zusammenkommen, waren mir zwei zentrale Punkte ein Anliegen. Zum einen sollten die Teilnehmenden der Tagung – in der Regel diejenigen in der Verwaltungslandschaft, die anpacken und modernisieren wollen – gestärkt aus dieser herausgehen, denn der Alltag wird sie schon schnell genug wieder einholen. Zum anderen sollte mit der Tagung ein Raum geschaffen werden, wo Probleme und Hindernisse konkret angesprochen werden konnten. Wo nichts beschönigt wird. Wo der oftmals desolate Fortschritt bei der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung – zumindest verglichen mit den Ambitionen, die wir haben sollten – als das benannt wird, was er ist. Denn nur eine offene, differenzierte Diskussion von Erfolgen, aber eben auch Fehlschlägen hilft dabei, besser zu werden.

Barrieren halten einander aufrecht

Dieser Spagat zwischen dem klaren Benennen von Problemen und der Suche nach konkreten Lösungsansätzen hat auch die Forschung des European Research Center for Information Systems (ERCIS) der Universität Münster gemeinsam mit Praxispartnern in den vergangenen Jahren geprägt. Die zentralen Hürden sind allseits bekannt: Legacy-IT, Föderalismus, starre Hierarchien, rechtliche Vorgaben, fehlende Ressourcen und Kompetenzen. Besonders besorgniserregend ist, dass Digitalisierungskompetenzen an vielen Verwaltungshochschulen noch immer eine Randerscheinung sind. Wie aber sollen neue Generationen von Beschäftigten digitale Technologien sinnvoll in einer modernen und effizienten Verwaltung einsetzen, wenn sie darauf in ihrer Ausbildung kaum vorbereitet werden?

Unsere Forschung hat außerdem gezeigt, dass diese Barrieren nicht unabhängig voneinander bestehen, sondern sich häufig gegenseitig stützen. Die Kompetenzbildung bleibt etwa auch deshalb hinter den Anforderungen zurück, weil rechtliche Vorgaben und tradierte Anforderungsprofile bestimmte Ausbildungsinhalte und Laufbahnen festschreiben. Diese Rahmenbedingungen wiederum sind in einer Verwaltungslogik entstanden, die ganz wesentlich von einer analogen Welt geprägt ist. All das ist eingebettet in Organisations- und Hierarchiestrukturen, deren Grundzüge teilweise bis in die Bismarckzeit zurückreichen. Damit stellt sich nicht nur die Frage, warum einzelne Digitalisierungsprojekte immer wieder ins Stocken geraten. Wir müssen grundsätzlicher fragen: Ist eine Verwaltung, deren strukturelle Hindernisse sich auf diese Weise gegenseitig stabilisieren, überhaupt digital transformierbar?

Erst der Zweck, dann die Technologie

Gleichzeitig verfügen unsere Verwaltungen über wahnsinnig viel Erfahrung, Wohlwollen und den ausgeprägten Willen, der Gesellschaft zu dienen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie schaffen wir es, dieses Potenzial aus dem starren Korsett der Barrieren herauszulösen? Hierfür wurde das Konzept des „Digital Rebirth“ entwickelt. Dabei gehen wir zunächst zurück zum Ursprung und fragen, welchen gesellschaftlichen Zweck eine bestimmte Behörde, eine Organisation oder ein Aufgabenbereich ganz grundsätzlich erfüllen soll. Auf der operativen Ebene bedeutet das häufig, dass wir die Beschäftigten in den von uns begleiteten Organisationen zunächst fragen: Warum machen Sie diesen Job?

Ausgehend von diesem gesellschaftlichen Zweck, dem Purpose, wird anschließend überlegt, in welchen Strukturen dieser bestmöglich erfüllt werden kann – zunächst ganz unabhängig vom Status quo. Dieser Schritt erfordert häufig eine besondere Begleitung, denn es ist überraschend schwierig, sich die eigene Arbeit auf einer echten grünen Wiese vorzustellen, unbeeinflusst von der Realität, in der man seit Jahren arbeitet. Mit diesen Strukturen werden iterativ die notwendigen Prozesse gekoppelt und erst am Schluss – nicht am Anfang und nicht als Selbstzweck – wird die Frage gestellt, wie Technologie konkret unterstützen kann.

KI zwischen Aufbruch und Abhängigkeit

Der herausforderndste Schritt besteht darin, dieses Zielbild dann tatsächlich zu erreichen. Das klassische Bild aus der Sagenwelt vom Phönix, der aus der Asche gesund und agil wiedergeboren wird, lässt sich auf reale Organisationen schließlich kaum übertragen. Wir können die bestehende Verwaltung nicht einfach in Flammen aufgehen lassen und vollständig neu aufbauen.

Der gegenwärtige gesellschaftliche Diskurs rund um Künstliche Intelligenz (KI) bietet hier jedoch eine große Chance. KI ist inzwischen so omnipräsent, dass sich – auch in den Köpfen mancher Entscheidungsträgerinnen und -träger – Räume öffnen, die zuvor kaum vorstellbar waren. Wichtig ist dabei, KI als Technologie zu verstehen, die dem Zweck der Organisation dienen soll – und auch nur als eine von mehreren möglichen Technologien. Denn wenn wir ehrlich sind – und das gilt keineswegs nur für den öffentlichen Sektor –, müssen vor einem sinnvollen KI-Einsatz häufig zunächst die Hausaufgaben der vergangenen 30 Jahre nachgeholt werden: so zum Beispiel beim Datenmanagement, beim Prozessdenken, bei den Organisationsstrukturen und den nötigen Kompetenzen.

Künstliche Intelligenz kann damit zu einer Art trojanischem Pferd werden. Aus der Perspektive der Griechen, also zunächst im positiven Sinne, bedeutet das: ein Thema, das so drängend ist, dass sich damit längst überfällige Veränderungen anstoßen lassen. Gleichzeitig darf die Perspektive der Trojaner nicht ausgeblendet werden. Mit KI können neue Abhängigkeiten von externen Akteuren in das Zentrum öffentlichen Handelns gelangen und damit Fragen nach Kontrolle, Wissen und der langfristigen Handlungsfähigkeit der Verwaltung aufwerfen. Die aktuelle Offenheit für KI sollte deshalb genutzt werden, ohne dabei neue technologische Abhängigkeiten zu schaffen, die den Zweck und die Gestaltungsfähigkeit der Organisation am Ende erneut begrenzen.

Neustart braucht Wissenschaft und Praxis

Hierfür ist ein enger Schulterschluss zwischen Wissenschaft und öffentlichen Organisationen notwendig. Im Rahmen der DFG-Forschungsgruppe Digitale Mittelstadt der Zukunft konnte eine solche Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren erprobt werden und wird auch künftig fortgesetzt. Wissenschaftliche Begleitprojekte, Workshops für Entscheidungsträger oder berufsbegleitende Promotionen können dazu beitragen, dass das notwendige Wissen zur Gestaltung einer Digital Rebirth am richtigen Ort und zur richtigen Zeit verfügbar ist. Gleichzeitig gelangen die konkreten Erfahrungen und Herausforderungen aus den Verwaltungen zurück in die Forschung. Digital Rebirth wird damit nicht von außen vorgegeben, sondern gemeinsam mit denjenigen entwickelt, die öffentliche Organisationen kennen und ihre Veränderung gestalten müssen.