ChangemanagementVeränderung steuern

Die Stadt Bergisch Gladbach bereitet aktuell den Umzug von über 300 Mitarbeitenden in das Neue Stadthaus vor – ein Großvorhaben mit vielen beteiligten Gewerken, vom Bau bis zur Technik. Allein im Verantwortungsbereich Digitalisierung fallen zahlreiche Projekte an. Der Umzug ist für die Stadtverwaltung weit mehr als eine räumliche Veränderung – er wird vielmehr zum Anlass genommen, Arbeitsweisen grundlegend neu zu denken. Die Beschäftigten sollen papierfrei einziehen und papierfrei arbeiten können. Der Erfolg solcher Veränderungen hängt nur zu einem kleinen Teil an der eingesetzten Technik. Den weitaus größeren Teil machen Strukturierung, Steuerung und der Umgang mit Menschen aus. Wer das nicht zusammen denkt, riskiert teure Investitionen ohne Wirkung in der Fläche.

Ein Vorhaben, viele Projekte

Wer von außen auf den digitalen Umzug schaut, sieht ein großes Projekt. Wer darin steckt, sieht sehr schnell, dass es sich in Wirklichkeit um eine ganze Projekthierarchie handelt, ineinander verschachtelt und vielschichtig. Denn bei der Einführung des Dokumentenmanagementsystems (DMS) entsteht für jeden der insgesamt 40 umzustellenden Bereiche ein eigenes Teilprojekt, weil jeder Bereich seine eigenen Prozesse, seine eigenen Stakeholder und seine eigenen Schulungsbedarfe mitbringt.

Die Abholung der Bestandsakten kommt für jeden Bereich noch einmal als eigenes Teilprojekt hinzu, mit eigenen Aktenbeständen, eigenen Übergabelogiken und eigenen Terminen. Allein aus diesen beiden Strängen entstehen rund 80 Teilprojekte. Daneben läuft als weiteres großes Projekt die Beschaffung eines neuen Termin- und Raumbuchungssystems für die Stadt Bergisch Gladbach.

Wer den Umzug als ein großes Projekt denkt, scheitert an der Komplexität. Wer ihn als geordnete Hierarchie aus großen Projekten und vielen einzelnen Teilprojekten denkt und konsequent so organisiert, hat eine Chance. Das gilt für jedes größere Veränderungsvorhaben in der Verwaltung. Hinzu kommt im Fall Bergisch Gladbach ein fester Bezugstermin. Die Verantwortlichen planen von diesem Datum an rückwärts und müssen konsequent priorisieren. Das Gesamtvorhaben wurde deshalb früh in klar abgegrenzte Teilstränge zerlegt, von denen jeder als eigenes Projekt aufgesetzt ist, mit einem Verantwortlichen, einem Zielbild und einem nachvollziehbaren Plan. Über diesen Teilsträngen liegt eine gemeinsame Programmsteuerung, die die Abhängigkeiten zwischen den Projekten im Blick hat. Diese Struktur ist gemeinsam mit Fachbereichen, IT und Personalvertretung entstanden. Wer an ihr mitwirkt, fühlt sich für ihre Umsetzung mitverantwortlich.

Projektmanagement-Software schafft Überblick

Den Überblick über solch eine Vielzahl an parallelen Projekten kann eine Verwaltung nicht über Excel-Listen, geteilte Postfächer und wöchentliche Statusrunden herstellen. Bergisch Gladbach hat deshalb früh eine zentrale Projektmanagement-Software eingeführt. Darin laufen alle Projekte mit ihren Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Terminen und offenen Punkten an einem Ort zusammen. Die Programmsteuerung sieht jederzeit, in welchen Projekten es gut läuft und wo es klemmt. Das gilt für die großen Projekte ebenso wie für die vielen einzelnen Teilprojekte in den einzelnen Bereichen. Statusrunden werden dadurch nicht überflüssig, aber kürzer und ergebnisorientierter.

In Bergisch Gladbach hat sich dazu ein einfacher Rhythmus etabliert. Es gibt zwei feste Jour-fixe-Termine im Team: montags ein Warm-up zum Wochenauftakt und freitags ein Sum-up, in dem die Woche bilanziert wird. Die Software erlaubt es, die Agenda für diese Termine direkt aus den laufenden Projekten und Aufgaben heraus aufzubauen. Jeder Beteiligte kann vor einem Termin eigene Punkte ergänzen, die unmittelbar am jeweiligen Projekt hängen. Damit arbeiten die Beteiligten in der Besprechung nicht an einer abgekoppelten Tagesordnung, sondern am tatsächlichen Stand der Dinge. Entscheidungen, neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden während des Termins dort hinterlegt, wo später daran gearbeitet wird. Ein nachträgliches Protokollieren oder separates Verteilen von Aufgaben entfällt.

Transparenz erzeugt Commitment.

Dieser gemeinsame Blick ist der wichtigste Hebel für Vorhaben mit vielen parallelen Strängen. Ohne eine spezialisierte Projektmanagement-Software, die alle Projekte zusammenführt und Abhängigkeiten sichtbar macht, ist ein Vorhaben solch einer Größenordnung in der vorgegebenen Zeit nicht zu steuern. Hinzu kommt ein Effekt, der oft unterschätzt wird: Transparenz erzeugt Commitment. Wer sehen kann, woran andere arbeiten und welche Termine kritisch sind, bringt sich anders ein als jemand, der nur in seiner eigenen Aufgabenliste arbeitet. Bei einem fest stehenden Bezugstermin ist das ein entscheidender Faktor. Transparenz ist damit nicht nur ein Steuerungsmittel, sondern zugleich ein Beitrag zur Change-Begleitung.

Ebenso wichtig wie die Auswahl einer geeigneten Software ist es, dass diese konsequent von allen Beteiligten genutzt wird. Daher braucht es Mut zum Pragmatismus: Lieber eine alltagstaugliche Lösung, die alle bedienen können, als ein hoch spezialisiertes System, das nach drei Monaten brachliegt. In Bergisch Gladbach wird nicht versucht, von Anfang an alles perfekt zu lösen – vieles soll stattdessen im Lauf des Vorhabens nachgeschärft werden.

Erfolge sichtbar machen

Der größte Hebel in Veränderungsvorhaben sind aber die Menschen. Viele Beschäftigte haben über Jahre Routinen aufgebaut, die ihnen Sicherheit geben. Eine Umstellung greift in diese Routinen ein. Wer das unterschätzt, erntet Widerstand oder stille Verweigerung. In Bergisch Gladbach wurde daher sehr früh begonnen, Multiplikatoren in den Fachbereichen zu identifizieren und zu qualifizieren. Diese Kolleginnen und Kollegen sind Teil der eigenen Mannschaft. Sie kennen die Eigenheiten der Bereiche, ihre Sprache und ihre Befürchtungen. Sie bewirken in vielen Fällen mehr als jede zentrale Schulung.

Genauso wichtig ist es, Erfolge sichtbar zu machen. Wenn eine Sachbearbeitung zum ersten Mal einen Vorgang vollständig digital abschließt, ohne ein einziges Blatt Papier zu drucken, ist das ein kleiner, aber wichtiger Moment. Er verdient Aufmerksamkeit, weil er zeigt, dass Veränderung möglich ist.

Der Umzug in das Neue Stadthaus ist in Bergisch Gladbach Anlass und Hebel zugleich. Den eigentlichen Wandel bewirken aber nicht die neuen Räume oder Werkzeuge, sondern die Beschäftigten, die ihn mittragen. Für Kommunen, die Vergleichbares planen, lautet die wichtigste Empfehlung, früh und konsequent in einen klaren Projektaufbau, in Steuerung und in Changemanagent zu investieren. Die Technik folgt diesem Fundament. Nicht umgekehrt.